Innovationsfähigkeit touristischer Unternehmen im Bundesland Salzburg

Zentraler Begriff in der Diskussion um die künftige Wettbewerbsfähigkeit von Hochlohnländern ist Innovation. Angesichts internationaler Konkurrenz ist es Thema, weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, was kontinuierlicher Innovationsanstrengungen bedarf. Nach Tidd et al. (2005, 67) ist Innovation eine generische Unternehmensaktivität, die auf das langfristige Überleben des Unternehmens und Wachstum ausgerichtet ist. Der Innovationsdruck betrifft jedoch nicht nur große, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die zugleich den Großteil der Unternehmen einerseits in Österreich gesamt (99,7 %; österreichweit in der Sparte Tourismus und Freizeitwirtschaft sogar 99,9 %), andererseits auch im Bundesland Salzburg (99,6 %) darstellen und auch die Mehrheit der ArbeitnehmerInnen (im Bundesland Salzburg rund 63,3 %) beschäftigen (WKO 2013a; WKO 2013b; WKS 2015). Kleinere Unternehmen scheinen tendenziell weniger innovativ zu sein als größere, da die Innovationstätigkeit erst mit steigender Unternehmensgröße zunimmt, das gilt gleichermaßen für produzierende als auch lt. Fueglistaller et al. (2012, 45) sowie Rammer et al. (2005) für Dienstleistungsunternehmen.

Innovationen in KMUs

Sowohl in Österreich als auch in Deutschland und der Schweiz sind rund 99 % aller Unternehmen KMUs, die mehr als 60 % aller in der Privatwirtschaft arbeitenden Personen beschäftigen. KMUs sind wichtig, da sie Arbeitsplätze schaffen und Wettbewerb, Strukturwandel und Umsetzung von Innovationen fördern (Fueglistaller et al. 2012, 44 f.). Als KMU werden dabei – nach einer Empfehlung der Europäischen Kommission seit dem 1. Jänner 2005 – jene Unternehmen gezählt, die weniger als 250 Beschäftigte, weniger als 50 Mio. Euro Umsatz sowie weniger als 43 Mio. Euro Bilanzsumme aufweisen. (Europäische Kommission 2015; Fueglistaller et al. 2012)

Bedeutung der Innovation für den Tourismus

Ein gesättigter Markt, ein härter gewordener Wettbewerb, zunehmend sinkende Gewinnmargen, sukzessives Angleichen touristischer Zielgebiete, sich immer rascher ändernde touristische Nachfragebedürfnisse, ein Wachstum, das an ökologische Grenzen stößt, und ein Anpassungsdruck in Richtung umwelt- und sozialverträglichem Tourismus stellen die aktuelle Ausgangslage für globalen Tourismus dar. Globalisierung, internationale Vernetzungen durch neue Medien, fast kostenlose Transportmöglichkeiten in weit entfernte Urlaubsziele, neue und starke Destinationen sowie eine rasche Präferenzänderung der KundInnen lassen auch die heimische Tourismuswirtschaft nicht verschont und zwingen sie zur Anpassung durch Veränderung des eigenen Produktes und der eigenen Leistung. (Hinterholzer et al. 2010; Theiner/Steinhauser 2006)

Die sehr starke Dynamik des Wandels, die von der Konkurrenz und den Gästen stets geforderte Erneuerung und Verbesserung des Betriebes werden als ständig vorhandener Druck dargestellt, der auch fortwährend zu neuen Investitionen und damit zur Aufnahme von Krediten und Verschuldung führt (Reso 2016). Wahre Innovationen enden nicht bei der Renovierung; es gilt auch das eigene Konzept zu hinterfragen, branchenfremde Ideen zu integrieren und das Unternehmen neu zu positionieren. Das impliziert auch, nicht länger „den Zielgruppen“ hinterherzurennen, sondern eigene Nischen zu besetzen (Gatterer 2009).

Die Investitionstätigkeit im Tourismus hat in den vergangenen Jahren – im Vergleich zur Gesamtwirtschaft – ein überdurchschnittliches Wachstum verzeichnet und trägt damit wesentlich zur Stützung der Konjunktur bei. Das Gesamtinvestitionsvolumen der Tourismus- und Freizeitwirtschaft erreichte 2011 rund fünf Mrd. Euro, davon wurden geschätzte drei Mrd. Euro in der Hotellerie investiert. Bei den Investitionsschwerpunkten liegt seit Jahren die „Betriebsgrößenoptimierung“ an erster Stelle, gefolgt von der Qualitätsverbesserung. Hier befindet sich Österreich im internationalen Vergleich in einem Aufholprozess und ist seit Jahrzehnten einem kontinuierlichen Strukturwandel in Richtung höherer Qualität unterworfen. Im Einklang mit diesen Investitionstrends steht der in den letzten Jahrzehnten erfolgte Strukturwandel zu Quartieren höherer Qualität. Während Betten in Zwei-Sterne-/Ein-Stern-Betrieben massiv reduziert wurden, haben Betten in Fünf-/Vier-Sterne-Betrieben stark zugenommen; auch die Ankunfts- und Bettenzahlen im Bundesland Salzburg (mit Stand Winter 2014/15) spiegeln dies wider: Während die Betten der Vier-Sterne-/Vier-Sterne-Superior- und Fünf-Sterne-Hotellerie rund 39 % des gesamten Bettenangebots betragen, wird dennoch mehr als die Hälfte aller Ankünfte in diesem Unterkunftssegment generiert. (BMWFJ 2013; Land Salzburg 2015a) Und auch die Investitionen in der Vier-Sterne-/Vier-Sterne-Superior- und Fünf-Sterne-Hotelkategorie überwiegen, da höherer Qualitätsstandard bei zunehmender Kategorisierung erwartet wird (ÖHV 2015), weshalb für die vorliegende Studie die innovationsintensivsten Kategorisierungsgruppen (Vier-Sterne-/Vier-Sterne-Superior- und Fünf-Sterne-Hotels) von besonderer Relevanz sind und beachtet werden.

Zur Innovationsfähigkeit touristischer Unternehmen in Salzburg

Die nachfolgend genannten Kernergebnisse der Erhebung beziehen sich vor allem auf die Bereiche der Bewertung der Kritischen Erfolgsfaktoren der Innovationsfähigkeit, auf die innovationsunterstützenden Aktivitäten der Unternehmen sowie die Erfahrung der Betriebe bei Innovationsprojekten.

Top-Fünf-Erfolgskriterien für alle Betriebe

Quelle: Eigene Darstellung
Grafische Aufbereitung: Alex Stieg

Die Top Fünf der Kritischen Erfolgsfaktoren mit der Bewertung „trifft voll zu“ im Unternehmen (n = 259) sind: (a) das Feedback der KundInnen (z. B. in Form von Beschwerden und Anregungen) nicht nur aufzunehmen, sondern auch systematisch zu bewerten und umzusetzen, (b) dass die MitarbeiterInnen in Innovationsprojekten jederzeit Ideen und Vorschläge einbringen können (z. B. durch ein betriebliches Vorschlagswesen), (c) dass Fehler in Innovationsprojekten als Lernchance betrachtet werden, indem systematisch aus solchen Fehlern gelernt wird (z. B. durch Projektnachbesprechungen), (d) dass die Bereitschaft der Geschäftsleitung bzw. des Führungspersonals, sich auf Neues einzulassen, sehr hoch ist (z. B. Verwendung neuer Technologien) und (e) dass sehr gute Kenntnisse über die Wettbewerbsposition sowie über die AkteurInnen und Spielregeln im jeweiligen Marktsegment vorhanden sind. Damit unterscheiden sich touristische KMUs deutlich von produzierenden, da das KundInnenfeedback den höchsten Stellenwert besitzt, was bei produzierenden KMUs nicht der Fall ist.

Detaillierte Ergebnisse zur Bewertung der Innovationsfähigkeits-Erfolgsfaktoren sind in Kapitel 5.1.1 – „Bewertung der Kritischen Erfolgsfaktoren“ vorzufinden.

Von den 156 Betrieben, die im Zeitraum 2012 bis 2014 eine oder mehrere Innovationsaktivitäten durchgeführt haben, gaben die Unternehmen an, diese in folgenden Bereichen vorgenommen zu haben: 143 im Bereich „Recherche nach frei verfügbarem Wissen für eigene Innovationsaktivitäten“ (Informationseinholung über Medien wie z.B. Fachzeitschriften oder Internet, Austausch mit Forschungseinrichtungen und Technologietransferstelle, Besuch von Vorträgen und Kongressen oder Engagement in relevanten Gremien, Ausschüssen und Arbeitskreisen mit dem Ziel der Einführung von neuen oder merklich verbesserten Produkten/Dienstleistungen oder Prozessen/Verfahren), 141 im Bereich Weiterbildungsmaßnahmen (MitarbeiterInnenschulung und Weiterbildung für die Entwicklung oder Einführung von neuen oder merklich verbesserten Produkten/Dienstleistungen oder Prozessen/Verfahren und zur besseren Nutzung externen Wissens und/oder der Erhebung der kreativen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen), 121 im Bereich Design (Aktivitäten, die zum Entwurf, zur Verbesserung oder Änderung der Form oder des Erscheinungsbilds von neuen oder merklich verbesserten Produkten oder Dienstleistungen führen), 89 im Bereich Zukauf von Know-how von Dritten (Ankauf von Patenten, Lizenzen, nicht patentierten Erfindungen, Know-how und anderen Arten von Wissen von anderen Unternehmen oder Einrichtungen, die speziell zur Einführung von neuen oder merklich verbesserten Produkten/Dienstleistungen oder Prozessen/Verfahren beschafft worden sind) und elf Unternehmen in anderen Innovationsaktivitäten (sonstige Aktivitäten zur Einführung von neuen oder merklich verbesserten Produkten/Dienstleistungen oder Prozessen/Verfahren – z. B. Machbarkeitsstudien, Untersuchungen, routinemäßige Entwicklung von Software).

Durchführung innovationsunterstützender Aktivitäten

Quelle: Eigene Darstellung
Grafische Aufbereitung: Alex Stieg

Bei der Frage nach der Erfahrung des Unternehmens mit Innovationsaktivitäten gaben 27 Betriebe „sehr viel Erfahrung“ an, 100 Betriebe „viel Erfahrung“, der Großteil der Betriebe (108) „mäßige“ Innovationserfahrung und je 22 bzw. elf Unternehmen „etwas“ bzw. „geringe Erfahrung“.

Selbsteinschätzung Innovationserfahrung

Quelle: Eigene Darstellung
Grafische Aufbereitung: Alex Stieg

Weitere Informationen und Analysen zur Innovationserfahrung der befragten Unternehmen sowie zu den innovationsunterstützenden Aktivitäten sind Kapitel 5.1 – „Detaillierte Ergebnisse zu Innovationsaktivitäten“ zu entnehmen.